Von der hohen Kunst des Umgangs mit Zahlen und Kunden

Synthese vom 16. bis 28. März 2016

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Market Intelligence
Von der hohen Kunst des Umgangs mit Zahlen und Kunden

Seine Kassen füllen – sehr gern. Aber wie?

Es geht bergab mit der BDG (Bergbahnen Destination Gstaad). Sie weist die gleichen unseligen Symptome auf wie unzählige andere Seilbahnunternehmen: schwindende Umsätze (da weniger Kunden, vor allem aus dem Ausland), aber höherer Kapitalbedarf (da immer mehr auf Kunstschnee angewiesen). Seit der letzten Tagung der SAB und der Schweizer Seilbahnen zu ihren Finanzproblemen ist etwas mehr als ein Jahr vergangen, und schon haben die Gstaader Bergbahnen einen neuen Sanierungsplan vorgelegt. Um endlich aus dem Schlamassel herauszukommen, in dem sich die BDG seit Jahren herumquält, will Matthias In-Albon – der neue Direktor der BDG – einerseits bei den Einnahmen etwas unternehmen, indem er sie mit Parkgebühren anreichert und die Vorverkaufsrabatte kürzt. Andererseits hat die BDG aber auch beschlossen, ihre Kosten
zu
senken, um
das Ergebnis zu verbessern und das
Wachstum anzukurbeln. Und welche Hebel sollen denn da in Bewegung gesetzt werden? Die Sponsoring-Ausgaben und die Entschädigungen für Grundeigentümer stehen im Visier. Mittelfristig soll eine flachere Hierarchie es ermöglichen, bei den Personalkosten 10% einzusparen. Die Krise zwingt offensichtlich zu Kreativität und Reaktivität – folglich zu Adaptation und Innovation. Trotzdem bleiben die Seilbahnen auf öffentliche Hilfe angewiesen, denn die Aussichten für das Alpinskifahren werden immer schlechter und konjunkturelle Schwächephasen verwandeln sich in dauerhafte Trends. In den Waadtländer Alpen sollten vier Wintersportorte demnächst einen kantonalen Zustupf von CHF 12,8 Mio erhalten. Im Wallis ist Unterstützung durch öffentliche Gelder für Leukerbad vorgesehen, und zwar über eine Gesellschaft, in der sich die wichtigsten Dienstleister des Tourismusorts zusammenfinden: Torrent-Bahnen, Snowpark Sportarena, AG für Verkehrsbetriebe Leuk-Leukerbad und Umgebung (LLB) sowie Leukerbad Tourismus. Parallel dazu wird auch eine einvernehmliche Lösung für die Sanierung der Torrent-Bahnen angestrebt. Indem künftig die Stärken aller Mitglieder als Synergien genutzt werden, will die neue Leukerbad AG der gemeinsamen Herausforderung die Stirn bieten – der gleichen übrigens, die im Grunde genommen den gesamten Alpenraum betrifft.

 

“Magical trip for the magical client”

Mit einem Strukturwandel konfrontiert, der durch den Klimawandel noch verstärkt wird, sehen die Bergregionen ganz gerne Hotels einer neuen Generation auf der Bildfläche erscheinen, wie z. B. das Projekt, das sich in Lenzerheide abzeichnet. „Yolo“, ein Kürzel für „You only live once“, heisst das Konzept, auf dem diese Unterkunftsform für junge Sportler beruht. Die Hotellerie ist also nicht immer so altmodisch, wie es aussieht. Sie hat sogar noch Trümpfe in der Hand, wie das Auftauchen dieses neuen Sterns am Beherbergungsfirmament zu belegen scheint. Ganz grundsätzlich muss man allerdings sagen, dass sich alles in Richtung Hybridisierung entwickelt: Immer häufiger imitieren Hoteliers die Gepflogenheiten von Privaten beim Gästeempfang (sie offerieren einen Apero, sie legen Wert auf ein familiäres Ambiente...) und setzen auf eine persönliche Gestaltung des Aufenthalts. Derweil buhlt Airbnb um die Geschäftskundschaft. Hinter vorgehaltener Hand wird sogar gemunkelt, dass die bedeutendste Vermietungsplattform zwischen Privaten neue Dienstleistungen erbringen will. Brian Chesky und sein Team sollen sich mit dem Gedanken tragen, ihr „Experience“-Angebot auf den Kauf und die Reservation von Zusatzleistungen auszudehnen: Kauf von Eintrittskarten für eine Ausstellung, Tischreservation in einem Restaurant oder Vorausbestellung eines Pedalos am Hafen. Der „Magical Trip“ wird noch in diesem Jahr erwartet. Zauberreise? Also auch gleich Zauberkunden? Doch nicht so einfach. Kunden wie Kaninchen aus dem Hut gibt es (leider) nicht. Ganz im Gegenteil! Die Kunden haben ganz unterschiedliche Buchungsgewohnheiten und setzen die Schwerpunkte bei ihren Ausgaben je anders. Auch ist ihr Einfluss auf künftige Buchungen von Freuden bei weitem nicht bei allen der gleiche. Hotelkunden gleichen sich also nicht wie Kaninchen und lassen sich nicht einfach austauschen. Ihr Wert für den Hotelier ist höchst differenziert. Um die Spreu vom Weizen zu trennen, segmentiert der Hotelier seine Kundschaft je nach seinen eigenen Kriterien, die mit seinen Wertvorstellungen zusammenhängen und genauso unterschiedlich sein können wie seine Kundschaft. Hier ein paar für Hoteliers relevante Aspekte: Reservationskanäle, Potenzial für Gruppenbuchungen, Ausgabenniveau, Buchungsfrequenz, Social-Media-Einfluss. All dies muss beachtet werden, wenn man seine Einnahmen optimieren bzw. Ertragsmanagement („Revenue Management“) betreiben will. Ohne diese Segmentierung wäre es noch schwieriger, die Kosten zu senken und den Umsatz zu steigern.

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