Destinations alpines & stratégie commerciale

Leçons à tirer de l’expérience de l’industrie de la croisière (1ère partie)

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Marketing et distribution
Destinations alpines & stratégie commerciale

Cet article en deux parties traitera de la nécessité d'une nouvelle stratégie commerciale qui vise à créer une synergie entre les acteurs commerciaux indépendants, opérant dans les petites destinations alpines. Le problème est que l'attractivité d'une destination touristique dépend entre autres des prix du produit phare qui est souvent le forfait de ski (en hiver). Les coûts associés à l'offre d'un téléski moderne sont élevés étant donné que les infrastructures connexes sont chères et nécessitent une rénovation complète et très onéreuse environ tous les 16 ans. En outre, le respect des réglementations très strictes en matière de sécurité impose l’intervention de professionnels très spécialisés et contribue au maintien de lourdes charges de maintenance.

Des coûts fixes plus élevés par visiteur et les intérêts / comportements changeant des touristes compromettent les chances des destinations alpines de générer du profit, impactant ainsi sévèrement leur durabilité. De plus, l’impression générale selon laquelle les produits suisses sont nettement plus chers rend les petites destinations alpines moins attrayantes, en particulier lorsque les visiteurs sont à la recherche de moyens d'économiser ou d’obtenir plus pour leur argent.

Une autre tendance a eu un impact direct sur la rentabilité des remontées mécaniques suisses : la prise de conscience croissante de l'environnement. De plus en plus de visiteurs remplacent (ou même abandonnent) le traditionnel ski ou snowboarding par des activités de montagne plus écologiques, tels que le ski de fond, la raquette ou le ski de randonnée. Bien que ces clients soient dans les montagnes, ils n'utilisent pas les remontées mécaniques, diminuant ainsi la principale source de recettes pour les petites stations (Ward & Jaton Huni, 2011).

Un récent rapport d’UBS (2013) a stipulé que les opérateurs commerciaux dans les petites destinations alpines doivent coopérer pour survivre. Le rapport a identifié l'importance des hôtels pour attirer les touristes, et celle des remontées mécaniques comme attraction touristique clé dans les régions alpines. Lorsque ces entreprises opèrent de manière isolée, elles ne génèrent pas suffisamment de recettes pour subvenir à leurs besoins tout au long de l'année. Les entreprises de remontées mécaniques, restaurants, magasins et autres prestataires de services (écoles de ski, locations de matériel, fournisseurs d'expériences et d'activités de loisirs et de sports) dépendent de l'occupation des lits (en plus des visiteurs à la journée). Ainsi, les coûts généraux du transport, de l'hébergement, des aliments et des boissons doivent sembler concurrentiels pour attirer le plus grand nombre de touristes possible.

Dans cette logique, les visiteurs d’aujourd’hui s'attendent à une variation des prix, donc à des offres meilleures quand ils sont prêts à payer à l'avance, à dépenser plus, à rester plus longtemps ou à séjourner durant les périodes où la demande est faible (par exemple en semaine plutôt que le week-end). Les approches de tarificationdynamique, adoptées par toutes les compagnies aériennes majeures et de nombreuses autres entreprises, ont eu pour conséquence que le prix et la possibilité de réserver à l'avance (et de payer moins) sont devenus d’un plus grand intérêt pour les visiteurs potentiels. Ainsi, en l’absence d'information en ce sens et sans la possibilité d'obtenir un "deal", le client potentiel est dissuadé de se comporter d'une manière qui serait pourtant bénéfique pour les prestataires de services.

Particulièrement digne d’intérêt, l’un de ces comportements clients consiste à acheter des "affaires" non remboursables bien à l'avance, car il conduit à une meilleure recette / un bénéfice plus intéressant pour le prestataire du fait qu’il n’y pas de transactions de remboursement ni de revente, sans oublier les nouvelles possibilités découlant de visiteurs ayant « oublié » leurs dépenses d'origine et arrivant à destination avec un «portefeuille plein».

Les touristes ne visitent généralement pas les stations de montagne dans le but prioritaire de séjourner dans un hôtel (précis), ils espèrent plutôt une expérience d'interaction et celle-ci dépendra de toute une gamme de services qu'ils éprouveront dans la destination ; ils jugeront leur séjour sur la base des diverses expériences vécues au niveau des opérateurs locaux. Il y a donc un argument fort en faveur de la combinaison de ces divers services dans un "produit touristique" unique, de manière à offrir une expérience de destination complète tout en exploitant les avantages dérivés de coopération et de synergie.

La section suivante de notre article explorera des stratégies de vente plus créatives, tirant des exemples de la branche dynamique et en pleine croissance des bâteaux de croisière, où les ventes de cabines sont utilisées pour atteindre le seuil de rentabilité (c.-à-d. couvrir les coûts fixes élevés de la croisière) et où un gestionnaire de recettes à bord est chargé de maximiser les ventes aux passagers durant la croisière. Dans une destination alpine, "les ventes de cabines" seraient donc les ventes de forfaits de ski (ou de chambres d'hôtel) et un gestionnaire de recettes de destination pourrait ainsi être chargé d'optimiser les ventes annexes (avant l'arrivée, à l’arrivée, durant l'occupation et au départ), en utilisant une approche de gestion des recettes centrée sur le client.

Les compagnies de croisières montrent l’exemple

Croisieres

Le secteur des bateaux de croisière est un environnement très concurrentiel, qui a émergé intact de la récente crise financière (Bachman, 2014). Les navires de croisière ont évolué : de navires de transport, ils sont devenus des destinations attrayantes. Ils ont une capacité impressionnante (jusqu’à 6'000 passagers) et offre un large éventail d'expériences de luxe (restaurants gastronomiques, boutiques, spas, théâtres, salles de sports, paysages d'escalade, parcours de mini-golf, patinoires et diverses infrastructures de divertissements ainsi que de colloques et autres congrès) au sein d'une « plateforme flottante ».

Sur le marché de masse des croisières, la baisse des tarifs et la croissance des profits ont été possibles grâce aux économies d'échelles générées par l'utilisation de navires géants et de main-d'œuvre étrangère pas chère. En outre, contrairement au reste du secteur du tourisme, où les prix varient considérablement, le prix de base des croisières est assez uniforme, étant donné que les navires peuvent se déplacer vers des climats plus cléments au gré des saisons. Les tarifs sont toutefois susceptibles d'être réduits pour remplir les cabines vides, selon les conditions de la demande produit par produit. Aux Etats-Unis, les clients des navires de croisière sont principalement des voyageurs fréquents (en déplacement plus de trois fois par an), diplômés d’universités, âgés de 25 ans et plus, touchant plus de 40’000 dollars (Toh et al. 2005). Pour comprendre ce qui se cache derrière le succès des lignes de croisière, il faut d'abord examiner la logistique jusqu’au jour de départ prévu.

Surréservations («overbookings») principalement pour les annulations

Les passagers ne peuvent pas être facilement 'redirigé sur une autre croisière car ceux qui ont une réservation ne peuvent pas être invités à prendre une autre croisière vers une autre destination et/ou à des jours différents.
Même si certaines cabines ne sont pas occupées, les cabines ne peuvent être facilement réaffectées, parce que les lignes de croisière contactent les clients absents et organisent pour eux le rattrapage du navire au prochain port d'escale.
La majorité de la clientèle sont des voyageurs de loisirs qui ont réservé des mois à l'avance et effectué des paiements intégraux, non remboursables, pour toute la croisière. Le taux de non-présentation (« no-show ») est négligeable, moins de 1%.

Stratégies de pleine occupation

(adapté de Toh, 2005)

  1. Une part croissante des recettes provient de dépenses réalisées à bord du navire (boissons alcoolisées, opérations de casino, vente d’objets et de souvenirs y compris photographies, manucures et massages, excursions à terre, etc.). En 2014, la dépense moyenne par passager et par jour atteindra sans doute $ 214. Cela comprend $ 52 de dépenses à bord durant 1 semaine (Cruise Market Watch). Ces navires sont des destinations flottantes et les compagnies de croisières font en sorte qu’il y ait au moins une journée de navigation ininterrompue sur les croisières plus longues, durant laquelle plus de la moitié des recettes d'une ligne de croisière sont générées. Ainsi, remplir un bateau de croisière est impératif, même à des tarifs inférieurs aux coûts, parce que les rentrées d’argent à bord peuvent compenser – et compensent !
  2. Un avion à demi plein est susceptible d'être apprécié par les passagers des compagnies aériennes, tout comme un hôtel vide ne dérange pas nécessairement ses hôtels. Toutefois, un navire à demi plein n'est pas bien accueilli par les passagers, étant donné que l'ambiance en est affectée car de nombreuses activités reposent sur la participation du public. Ainsi, les lignes de croisière mettent tout en œuvre pour remplir les cabines afin d’assurer l'ambiance : elles actualisent les tarifs au fur et à mesure que le jour du départ approche, elles utilisent leur réseau d'agents de voyage, fidèles et bien rémunérés.
  3. Les croisiéristes sont souvent des clients qui reviennent, donc obtenir une première visite à bord est important. Carnival utilise un système desuivi de la clientèle, accorde un rabais pour ''croisière de réunion'' et organise un événement spécial ''sur invitation seulement'' à bord de la croisière pour les clients réguliers.
  4. Les initiatives de gestion proactive contribuent à la réussite financière, à commencer par un produit tout compris. Pour 100 $ à 500 $ par jour, les passagers bénéficient d’un forfait hébergement – gastronomie - animations, tout en visitant de nombreux ports d'escale, dormant en route (un moyen de visites efficace). De nouvelles activités / de nouveaux thèmes, à bord ou à terre, sont continuellement ajoutés au programme et de nouvelles longueurs de croisière introduites afin de s’adapter à l'évolution des modes de vacances.
  5. Contrairement à l'industrie du transport aérien, les compagnies de croisières ont délibérément renforcéles liens avecles agences de voyageà l'aide de commissionnements généreux incitatifs. La commission des agents de voyage s’élève à 10% (15% avec les incitations) sur les voyages accomplis ainsi que sur les acomptes versés et non remboursés. Les agents de voyage reçoivent également des primes s’ils négocient avec succès avec des clients dont la réservation pose problème. Pour cette raison, de nombreux agents de voyage se concentrent exclusivement sur les croisières.
  6. Les lignes de croisières ont mis en œuvre un large éventail de dispositifsde sécurité, tels que l'enregistrement en mer et la délivrance de cartes d'identité avec photo. Non seulement les bagages sont soumis à de rigoureux contrôles de sécurité, les passagers et leurs bagages à main sont examinés chaque fois qu'ils quittent le navire et qu’ils y retournent, l’identité des passagers étant vérifiée par rapport à des photographies sur écran prises lors de l'embarquement. Ensuite, par l'intermédiaire des cartesde dépenses émises à tous les adultes, les lignes de croisière peuvent enregistrer et analyser les habitudes de dépensesà bord. Ainsi, il a été noté que les célibataires et les couples sans enfants sont les groupes les plus dépensiers. Les célibataires et les couples sont ainsi prioritaires pour les réservations auprès de compagnies de croisières. Des enquêtes à bord efficacement gérées complètent le profil des voyageurs. Ainsi, les lignes de croisière de niche savent que leur clientèle a beaucoup voyagé, qu’elle est riche et qu’elle est très instruite.
  7. En donnant des garantiesde prix et en offrant un plan de protectioncontrel'annulation, les lignes de croisières ont allongé leurs fenêtres de réservation (jusqu'à un an). En comparaison, dans les hôtels, environ 80% des réservations individuelles sont faites dans les 30 jours de l'arrivée. En exigeant des acomptes et le paiement plein selon des délais et des sanctions clairement communiqués, les lignes de croisières réduisent les annulations tardives et la non-présentation. Cela permet aux croisiéristes d'arriver pour leur croisière avec un "portefeuille plein», prêt à fondre sur les extras (l’augmentation des dépenses à bord est cruciale pour la marge bénéficiaire quand la cabine a été vendue en dessous du coût).
  8. Les lignes de croisière permettent à ceux qui ne réussissent pas à réserver une cabine à se faire inscrire sur une listed'attente, avec un acompte (priorité élevée) ou sans acompte (priorité moindre). Cela compense partiellement le désavantage de ne pas avoir de clients spontanés qui se présentent le jour même à la réception.
  9. Les compagnies de croisières encouragent les passagers à acheter des forfaitsde transportglobal incluant les transferts avion-bus-bateau. Outre les économies de coûts de transport et les bénéfices pour toutes les parties, cette méthode transparente réduit les arrivées tardives. Et lorsque, parfois, elles se produisent quand même, la ligne de croisière tentera de contacter les retardataires ou les absents dès lors qu’ils ont acheté le package de transport global, afin de leur proposer de se joindre à la croisière au prochain port d'escale.

Il y a un certain nombre de raisons pour lesquelles le taux doccupation des bateaux de croisière surperforme celui des hôtels; l'industrie des croisières a fait des agents de voyages un bras essentiel de sa stratégie de gestion des cabines, aussi bien pour les réservations individuelles que pour celles de groupes. Les agents de voyages encaissent les acomptes et le paiement intégral, ils traquent les arrivées tardives et organisent des ventes aux enchères silencieuses (Toh et al., 2005). Les compagnies de croisières profitent de plusieurs avantages découlant de moins d'incertitudes: ils n'ont pas à se soucier de départs anticipés et n'ont pas à tenir compte de séjours prolongés, là où les hôtels sont souvent obligés de le faire, par la loi. En outre, il n'y a pas de voyageurs d'affaires, qui changent fréquemment de plans de voyage à la dernière minute.

Lire la 2ème partie >

Bibliographie

Bachman J. (2014) A Caribbean Crowded With Ships Means Discounts for Cruise-Goers. Bloomberg Businessweek. Publié le 12 février. Disponible ici. Consulté en mars 2014.

Cruise Market Watch (2014) Financial Breakdown of Typical Cruiser. Disponible ici. Consulté en juillet 2014.

Toh R., Rivers M., Ling T. (2005) Room occupancies: cruise lines out-do the hotels. Hospitality Management 24 121–135

UBS Outlook (2013) Challenges & Opportunities for Alpine Tourism. Accessed on April 2nd from www.sgh.ch/.../2013/UBS-Outlook_Tourismus_f.pdf

Ward W. Jaton Hüni A. (2011) Les stations de ski suisses. Deloitte Report. Available here.

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